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比亚迪:打一场自上而下的品质突围战

2012年12月26日 | 来源:网易汽车 | 作者:tryine| 浏览次数:

最近,比亚迪总裁王传福天天开着速锐上班,早前习惯在媒体提起的明星座驾E6暂时被搁置角落。并不是因为喜新厌旧,而是王传福正用他的工程师的逻辑,来贯彻他对速锐品质近乎疯狂的要求:他不允许这款车有一丁点毛病。

他希望通过他作为速锐首位车主的体验,把速锐的毛病都挑出来,把所有不愉快的体验,赶在该车上市之前,“全部改正过来。”


“速锐的首份体检报告,他已经口头告知我们了,还好问题不多,他应该比较满意。”比亚迪品质部总经理赵俭平因为没有收到“警告”,而终于可以放下长期压在胸中的大石。近几年,特别是调整期的三年来,比亚迪每一款新车的测试车出来之后,王传福均是它们的首位车主,并会亲自撰写体验报告。

体验报告并不是媒体通常所说的试驾测试报告,准确得说,它应该是“找茬、找问题”的品质监督报告。

品质不达标,老总将“下课”

在比亚迪,如果你收到的是这样一份长达数页的“报告”的话,而且在指定时间内达不到整改的品质标准的话,这意味着你的职位可能将不保,严重的将直接“下课”。

这并不是危言耸听,“近几年,有多位事业部老总因为无法按时按质完成‘品质标准’而被撤职。”赵俭平告诉网易汽车。他是车型品质监督者之一,同时他也被监督,“一发现问题,总裁就会马上打电话给相关总经理,而不管什么时间,哪怕是深夜.。”

“有时王传福提的意见非常尖锐,我们一时又想不到很好的解决方法,很是苦恼和尴尬。”一位参与研发的比亚迪内部员工向网易汽车坦陈,“有时,他又像一个孩子似的,在琢磨出解决方法之后,兴奋地给我们打电话,我们对他是又爱又恨。”

比亚迪品质部总经理赵俭平接受网易汽车独家专访

所以每每得知,新车已交付给王传福体验之时,包括研发在内的相关人员都颇为紧张。当然,这种如同奥运会大赛前的紧张氛围,也会随着技艺的提升,慢慢得到缓解。

据了解,在新车试制研发过程中,本来分三个阶段进行完善的速锐,在第二个阶段,就已经达到了第三阶段的标准。“这大大增强了我们的信心。”一位参与研发员工向网易汽车表示,他还认为,“董事长对品质自上而下的亲征,确实起了很大的作用。”

然而,在新品交付到王传福手上之前,由各部门组成的测试人员仍严阵以待,抛下工程师的身份,改以消费者的视角实施最后一道检测工序:对产品进行了地毯式的找茬体验,以求这些问题在总裁发现之前被发现,并及时改正。

事实上,有着这样偏执行为的车企掌门人,不仅是王传福,丰田汽车的社长丰田章男亦如此。

自2009年尴尬的召回事件以及2011年的地震也给该公司带来严重冲击之后。认为“每一辆丰田车上都有他的名字”的丰田章男就坚持自己作为新车的第一位客人,亲自驾驶汽车,如王传福一样,“有时候会很不客气地提出反馈意见,涉及从减震装置到外部车标设计的方方面面。”

与王传福不同的是,丰田章男甚至还亲自扮演起宣传员的角色:丰田新凯美瑞的电视广告,他就是主角。

王传福效仿乔布斯重体验

而王传福本人却认为自己是在向乔布斯学习,把用户的体验作为第一推动力,“乔布斯也没做了什么伟大的发明,他只是把用户的体验做得很极致。”

为了让客户获得如苹果产品一样极致的体验,在王传福的重金鼓励下,比亚迪遥控技术、云钥匙、尾部发光标识等电子化汽车功能(尾部发光标识去年获总裁奖,奖金达30万)。对此,有部分人认为,比亚迪研发出的这些“额外功能”有哗众取宠之嫌,消费者不会为此买单。

事实上,比亚迪汽车的遥控技术在网上一经发布,立刻引起消费者的极大兴趣,而在随机调查中,鲜有消费者会因为这个神奇技术而出手买单,但起码宣传效果达到了。

据了解,从IT事业群移植过来的这些功能,对比亚迪来讲,并不是特别难的事情,但整合至汽车产品中,比亚迪却没有为此开展过市场调研。

比亚迪副总裁张金涛在接受网易汽车专访时表示,“凭我们内部人的感觉,有这些功能之后,确实会给到第一次看的人,一些惊喜。这样的话或多或少会引发人们的购买欲望,这个作用应该是有的。”

每周上班第一件事:召开“找茬大会”

不管如何,比亚迪对品质的“高度关注”,与2010年以前只关心销量比亚迪的风格大相径庭,“那时比亚迪上下只谈销量,王总开会90%以上都在谈销量以及如何进一步扩大产能,最后只留2分钟谈品质。”多位受访的比亚迪高管回忆当初的会议,对这一幕颇为深刻。

“现在,每周上班的第一天,王总做的第一件事就是,召集各事业部、各工厂的负责人开例会,在会上,他谈得最多的就是品质和技术。”卢俭平说。

据了解周一的例会,被内部人戏称为“找茬大会”,因为几乎一半以上的内容都是围绕品质这一关键词展开:未解决的旧问题提出整改时间表,并且责任到人;发现的新问题摊在桌面上,讨论解决方案。

这还不够,为了更加凸显车辆品质管理的权威性和独立性,防止重蹈“唯销售论”的覆辙,王传福再次拔高了“品质处”的地位,重申其是比亚迪集团下面完全独立的品质管理机构,总经理直接向他汇报。

巧妙的是,品质处在整体把控车型品质之外,还得接受销售公司从终端收集过来的种种不良体验,如未能在规定时间内改善,品质处以及相连单位也将受到处罚。

“改善”之后,而品质处也有权监督销售公司的执行情况,甚至连终端的售后服务达不到标准,品质处也有权约谈销售公司的相关负责人。“最终是想达到相互促进,相互制衡的目的。”赵俭平说。

比亚迪销售公司总经理侯雁表示认同,他认为,比亚迪三年调整期,其最大的成果就是品质的大幅提升,他说“目前比亚迪出厂的新车,其品质跟合资品牌的车是一样的,我们欢迎媒体监督、消费者监督。”

他举例说,“过去客户可能会抱怨我们车型的缝隙太大、太不均匀,但现在你去拿把尺子量下我们新车的缝隙,我们做得比合资品牌还要好。”

早期的“比亚迪模式”开始裂变

事实上,诸如缝隙等问题的解决,是与比亚迪逐步放弃用“人工+夹具”(也称人海战术)的方式来制造汽车有关。侯雁说,现在制造汽车的设备自动化,已达到8成左右,每个零部件的精度比以前都有很较大的提升,并且一致性更好。

“人工+夹具”曾是王传福引以为傲的,一度被称为可以把对手按倒在地的“必杀技战术”。现在看来,这种原始的方式开始被比亚迪所抛弃。

谈及这种改变,赵俭平认为,“这个改变是整个大环境所带来的变化,原来我们讲的“人海”战术,对比亚迪来说还是比较合适的,但现在随着对品质的要求越来越高,加上人工成本在不断地上升,员工招聘也是越来越困难,公司也是在慢慢转变战略,在有些地方可以采用自动化和机械化的手段,这也是根据我们发展的过程中根据需要做出的调整,并不是说盲目地切换。”

改变远不止这些,为比亚迪早期立下汗马功劳的“高度垂直整合的体系”,也开始出现松动。在参观比亚迪工厂时,呈现在我们面前的,不再是整齐划一的“比亚迪制造”,博世、PPG、博格华纳等国外大牌开始车间上蔓延。诸如被人诟病的F3雨刮,已全部更换为博世无骨刮片,制动器系统供应商也一并更换为博世。“单是更改雨刮这一项,比亚迪的成本就上升了
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